Banki, dzięki zwinności i kompetencjom cyfrowym, szybko i sprawnie realizują potrzeby klientów

„Transformacja cyfrowa państwa bankami stoi” –  te słowa byłego prezesa PKO Banku Polskiego, Zbigniewa Jagiełły przytoczył Adam Marciniak, prezes zarządu VeloBanku, w rozmowie z Przemysławem Barbrichem i Zofią Ponulak. Podkreślił on, iż wiele istotnych zmian w polskiej gospodarce udało się uzyskać jedynie dzięki silnej współpracy sektora bankowego z państwem.

Zauważa pan – na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń z pracy w PKO Banku Polskim oraz aktualnych z VeloBanku – różne podejścia do transformacji zwinnej? Czy w VeloBanku można było ją zaprojektować od podstaw, od nowa?

– W VeloBanku droga do transformacji była podobna do tej, którą podjęliśmy w PKO BP, tyle tylko że odbywała się szybciej. Istotną różnicą było również to, że transformacja dotyczyła zarówno aspektów strukturalnych organizacji, jak również kompetencji, kultury pracy, przyzwyczajeń oraz sposobu postrzegania celów i ich realizacji. Ważne jest zrozumienie, że tego rodzaju zmiana obejmuje różne obszary działalności organizacji, a nie tylko struktury czy procesy.

Dla przykładu – transformacja wymagała nie tylko zmiany departamentów na formacje czy tradycyjnych zespołów na zespoły agile’owe, ale często miała charakter hybrydowy i macierzowy, łącząc nowoczesne podejście organizacyjne z tradycyjnym. Konieczna była także zmiana kultury pracy oraz sposobu delegowania odpowiedzialności i podejścia do osiągania celów. W przypadku PKO Banku Polskiego zaangażowanie całego zespołu, obejmujące blisko 2 tys. osób, trwało dwa lata. Patrząc na osiągnięcia, takie jak rozwój bazy produktowej, widać trwały charakter tych zmian i dobre funkcjonowanie organizacji, co stanowi ogromną satysfakcję.

W kontekście VeloBanku, ograniczony czas i zasoby wymagały precyzyjnego planowania i działania. Dzięki kompetentnemu zespołowi udało się efektywnie zdefiniować działania w ramach transformacji, co przyczyniło się do szybkiego osiągnięcia widocznych rezultatów. Jednakże, aby zmiany były trwałe, konieczne było potwierdzenie ich skuteczności w czasie. Dla przykładu, proces transformacji rozpoczął się w październiku, a do marca i później do czerwca należało potwierdzać trwałość tych zmian. Satysfakcję daje to, że trendy i cele, które zostały zainicjowane i osiągnięte, są trwałe i zgodne z założeniami z poprzednich miesięcy, co zostało pozytywnie ocenione przez inwestorów.

Czy możliwe byłoby dotrzymanie ustalonego terminu, przy zastosowaniu tradycyjnych metod transformacji, bez wykorzystania podejścia agile?

– Nie, absolutnie nie. W dzisiejszych czasach tradycyjne modele zarządzania projektami, zwłaszcza w firmach skupiających się głównie na technologiach, przestały być aktualne. Jeśli ktoś wciąż próbuje stosować metodykę PRINCE’a, to oznacza, że nie ma świadomości aktualnych realiów. Obecnie kluczowe znaczenie mają sprinty, kompetencje, szybkie podejmowanie decyzji i elastyczność działania. Istotą jest wyznaczenie obszarów biznesowych na podstawie określonych dziedzin, gromadzenie odpowiednio wykwalifikowanych specjalistów z różnych obszarów technologicznych i biznesowych oraz postawienie przed nimi konkretnego celu, pozostawiając im swobodę w wyborze środków do jego osiągnięcia. To właśnie ta kompetencyjna przewaga, oparta na wiedzy i doświadczeniu, stanowi klucz do sukcesu. Niekoniecznie musi ona wynikać z decyzji osób na najwyższych szczeblach hierarchii.

Jako bank, znajdujecie się w dość trudnej sytuacji, ponieważ waszych klientów można podzielić na dwie grupy: potencjalnych inwestorów oraz klientów indywidualnych. Jak metodyka agile’owa, czyli metodyka zwinna, wpływa na relacje z samymi klientami w tak trudnym, regulacyjnym środowisku, gdzie zmiany zachodzą nieustannie?

– Otoczenie prawne nie ułatwia zwinności, jednak trzeba się z nim pogodzić. Wiemy, że brak odpowiednich wytycznych i ram w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu gospodarczym może prowadzić do problemów. Można to zaobserwować nie tylko na przykładzie polskim, ale również na przykładzie innych banków, takich jak Silicon Valley Bank czy Credit Suisse. Niemniej jednak klientów nie interesują same regulacje. Jeżeli na rynku pojawiają się nowe potrzeby, to klienci oczekują, że banki dostosują się do tych zmian. Bankowość, jako instytucja pośrednicząca w pozyskiwaniu potrzebnych dóbr dla klientów, musi być w stanie spełnić te oczekiwania i dostarczać usługi zgodnie ze standardami. W przeciwnym razie zadanie to przypadnie fintechom lub innym organizacjom, które mogą wypełnić funkcje finansowe nierealizowane przez banki.

W polskim sektorze finansowym widać dobrze, że banki – dzięki swojej zwinności i kompetencjom cyfrowym – szybko i sprawnie realizują potrzeby klientów. Oczywiście, mogą pojawić się pewne utrudnienia, takie jak prace weekendowe związane z wdrażaniem nowych funkcji. Z drugiej strony, banki charakteryzują się szybkim wprowadzaniem nowych rozwiązań, nie czekając na regularne aktualizacje systemów centralnych, które tradycyjnie miały miejsce tylko kilka razy do roku. Kluczowe jest to, że banki działają szybko i elastycznie, co pozwala im sprostać oczekiwaniom rynku. Na innych rynkach, np. amerykańskim czy brytyjskim, widzimy, że banki, które nie były wystarczająco zdigitalizowane, tracą część swojego obszaru działalności na rzecz różnych organizacji pośredniczących, które przejmują kontrolę nad takimi działaniami, jak np. płatności.

Sektor finansowy, mimo regulacji, nie może pozostać w tyle za rynkiem. Dlatego adaptacja zwinnych metodologii, chmury, a teraz również LLM-ów, pokazuje, że banki potrafią dostosowywać się do zmian, pomimo ograniczeń. Klienci oczekują od nich szybkiego działania, dlatego też banki chcą tak działać i faktycznie to robią.

Regulatorzy i prawodawcy czasami narzucają sektorowi bankowemu terminy, które sprawiają trudności w ich dotrzymaniu – wystarczy spojrzeć na kwestię WIBOR i WIRON. Pierwotnie mieliśmy przyjąć WIRON od początku 2025 r., ale teraz okazuje się, że cel został przesunięty na rok 2027. Czy nie ma pokusy, aby zwolnić tempo i być może zapobiec tym sposobem przyszłym sporom wynikającym z dynamicznych zmian związanych z podejściem agile?

– Wskaźnik WIBOR, który obecnie funkcjonuje, ma ogromne znaczenie nie tylko dla sektora finansowego, ale dla całej gospodarki, dlatego jest to temat złożony i trudny. Czasem jesteśmy zmuszani do realizacji określonych założeń ustawowych, które są definiowane przez naszych decydentów lub przez instytucje międzynarodowe. Jednak coraz częściej obserwujemy, że dialog między sektorem bankowym a organami regulacyjnymi staje się bardziej efektywny, a nasze uwagi są uwzględniane przy tworzeniu nowych rozwiązań. Oczywiście istnieją również inne czynniki – takie jak kalendarz wyborczy czy zrozumienie sytuacji na rynku. Mówimy o rekordowych wynikach finansowych banków, ale jednocześnie mamy do czynienia z trudnościami w finansowaniu gospodarki, co świadczy o pewnym zakłóceniu w sektorze, którego nie można bagatelizować. To przejawia się później w ocenach inwestorów, którzy mogą postrzegać polski rynek bankowy jako mniej rozwojowy ze względu na niestabilność prawną.

W niektórych przypadkach zmiany prawne mogą być wprowadzane zbyt późno. Dla przykładu, kwestie związane z chmurą zostały podjęte i wręcz wymuszone przez sektor finansowy. Obecnie podobną sytuację obserwujemy w przypadku sztucznej inteligencji – słyszymy o przyszłych aktach prawnych, które wejdą w życie za kilka lat, co w kontekście dynamicznego rynku stanowi znaczne opóźnienie. Obszary takie, jak chmura obliczeniowa, sztuczna inteligencja czy bezpieczeństwo wymagają szybszych działań, niż jest to obecnie możliwe dla regulatorów. Kluczowe jest więc, aby sektor bankowy miał silny głos w przygotowywanych zmianach prawnych, zwłaszcza w obszarach związanych z technologią, która będzie decydować o przyszłym rozwoju i dynamice rynku. Najważniejsze jest, aby klient był w centrum uwagi, szczególnie w kontekście relacji z technologią, bo to będzie kluczowe dla przyszłości sektora bankowego.

Chodzi mi o takie szybkie, narzucane zmiany. Na przykład programy 500+ czy 800+, a także pierwotna wersja wakacji kredytowych. Banki, praktycznie z dnia na dzień, musiały wprowadzić modyfikacje w swoich systemach, aby wdrożyć te programy…

– Tu muszę zareagować. W tym przypadku nie chodziło o to, że banki były zmuszane, lecz raczej o to, że banki brały w tych programach czynny udział. One odegrały kluczową rolę w wielu istotnych transformacjach państwa. „Transformacja cyfrowa państwa bankami stoi” – jak powiedział niedawno Zbigniew Jagiełło na jednej z konferencji. Żaden z tych projektów nie miałby szans na realizację bez aktywnego udziału banków. Uważam, że jest to ogromny sukces całego sektora finansowego, który przyczynił się do wprowadzenia takich rozwiązań, jak: identyfikacja cyfrowa, systemy GIS (m.in. system szczepień COVID-19), popularyzacja platformy PUE ZUS czy bony wakacyjne. To właśnie dzięki silnej współpracy sektora bankowego z państwem udało się osiągnąć wiele istotnych zmian. Oczywiście istnieje także druga strona medalu – wakacje kredytowe, podatek bankowy oraz inne działania, które ograniczają możliwości sektora w finansowaniu gospodarki. To nie zawsze jest oczywiste i nie każdy to rozumie.

Używając zwrotu „zmuszone”, mieliśmy na myśli sytuacje, gdy ci, którzy wprowadzają regulacje lub rozwiązania, oczekują szybkiego wdrożenia przez sektor bankowy, nie zdając sobie sprawy, że mówimy tutaj o milionach klientów i kont. Wdrażanie nowych rozwiązań w tak krótkim czasie jest czasami bardzo trudne. Czy pracując nad kolejnymi projektami, jesteście gotowi na takie nagłe zmiany, które mogą wymagać przyspieszenia nawet trwających już prac?

– Tak jak żołnierz, tak samo informatyk w banku – musi być zawsze gotowy [uśmiech]. Dążymy do tego, aby procesy były zorganizowane w sposób elastyczny. Należy również wziąć pod uwagę to, że banki dysponują ogromnymi zasobami ludzkimi i technologicznymi. W niektórych pracują nawet tysiące specjalistów zajmujących się rozwijaniem architektury biznesowo-technologicznej. Dlatego, gdy pojawia się potrzeba przyspieszenia projektu, zwykle udaje się to dzięki precyzyjnemu skoncentrowaniu najlepszych zasobów w wąskim obszarze i sprawnemu działaniu struktur organizacyjnych.